Reorganisatiebegeleider niet belemmerd door emotie

Ze hebben niet zo’n best imago, de externe personeelsmanagers die worden ingehuurd om een reorganisatie te begeleiden. Toch zijn zowel achterblijvers als vertrekkers naderhand blij met de hulp van buiten. Sommige adviseurs krijgen na afloop zelfs een compliment van de mensen die ze hebben ontslagen.

Ze heeft heus wel eens een kras op haar auto gehad, en een lekgestoken band. Maar dat wil niet zeggen dat Nicole Lathouwers (42) als zelfstandig HR-adviseur vaak op agressie stuit in haar reorganisatie-activiteiten bij bedrijven. Integendeel.

‘Het is meestal heel leuk van iets negatiefs iets positiefs te maken. Want je komt bij bedrijven binnen waar de sfeer gespannen is, waar angst heerst en de financiële situatie nijpend is. Om daar dan na een half jaar te vertrekken en te zien dat de boel weer lekker draait, dat is geweldig. En eerlijk gezegd: het is me ook nog nooit níet gelukt.’

Lathouwers is een van de vrouwen en mannen die door bedrijven in de arm worden genomen als er moet worden gesaneerd en gereorganiseerd. Met een diploma sociale academie op zak, plus zes jaar Human Resourcement-studies, maar verder ‘onderaan de HR-ladder begonnen’, heeft ze inmiddels negen jaar ervaring met reorganisaties bij grote en middelgrote bedrijven.

Recessie als excuus
‘Bedrijven die de bui tijdig zagen hangen, hebben drie jaar geleden al orde op zaken gesteld. Zij die het nu doen, halen in mijn optiek de recessie er nogal eens bij als excuus, omdat ze niet tijdig hebben ingegrepen. Ik denk dat we eigenlijk al over het hoogtepunt heen zijn om bedrijven leaner en meaner te maken.’

De vraag is waarom grotere bedrijven, met een eigen P&O-afdeling, toch een interim-manager inhuren om te reorganiseren. Zelf weten de interimmers dat wel: ze brengen juridische, bedrijfskundige, financiële en ‘veranderkundige’ kennis mee die bij een organisatie vaak niet in voldoende mate aanwezig is.

De objectiviteit van de externe
Joep de Bruyne (38) is werkzaam als HR-manager bij bouwbedrijf Heijmans, maar begint in het nieuwe jaar voor zichzelf. Voor hem staat het nut van de externe adviseur buiten kijf: ‘Het belangrijkste is dat je als extern persoon zonder historie, toekomst en emotie bij een bedrijf zo’n proces leidt. Juist door je volledige objectiviteit en omdat je je op passende afstand van de medewerkers bevindt, kun je het gehele proces zuiver bekijken’.

Johan Vorstenbosch (40), als zelfstandig interim HR-professional werkzaam via Blaauw, Sombeek en partners, vindt het een voordeel dat je nooit de ‘veroorzaker’ van het probleem bent. ‘En als externe word je meestal niet gehinderd door andere bedrijfszorgen. Je kunt je volledig focussen.’

Ontslag
Wat op bedrijfsniveau een noodzakelijke reorganisatie heet, wordt op medewerkersniveau prozaïsch vertaald in: ontslag. Medewerkers zien in Lathouwers en haar kompanen in eerste instantie geen reddende engel maar eerder een met de baas heulende ‘beul’. Want wie gaat straks een streep trekken door het contract? Precies, die onbekende mevrouw in dat strakke pakje of die meneer met die Italiaanse schoenen, daar in dat enge kantoortje. Kras dus maar lekker op met je mooie auto.

Argwaan
Natuurlijk zien de ‘beulen’ zichzelf niet zo. Maar dat er aanvankelijk ‘argwaan’ heerst op de werkvloer, dat klopt. Toch kan argwaan ook snel omslaan in warmere gevoelens, is de ervaring van De Bruyne. ‘Het belangrijkste is dat bedrijven helder en duidelijk zijn in hun communicatie, opdat medewerkers zo kort mogelijk in onzekerheid leven.

Dat scheelt allemaal ruis en rumoer. Mensen die werken bij bedrijven waar het niet goed gaat, zien dat zelf ook wel. Als je vervolgens op een zorgvuldige manier en met respect een nare boodschap brengt, kunnen mensen daar ook weer snel vrede mee hebben.’

Ook Vorstenbosch maakt niet zelden mee dat werknemers vrij snel met hun ontslag kunnen leven. Hij benadrukt in gesprekken altijd dat het ontslag niemands ‘schuld’ is, maar het gevolg van objectieve ontslagregels. ‘Het scheelt als ik duidelijk kan maken dat het niet over het functioneren gaat, dat het ontslag ook de buurman aan het bureau had kunnen treffen.’ Als er dan toch boosheid is, ervaart Vorstenbosch, is die nooit tegen hem gericht, maar tegen de baas. ‘Ik vel immers geen oordeel, maar ze uiten bij mij wel hun frustraties over hoe het zo ver heeft kunnen komen met hun eigen bedrijf.’

Huilers
Lathouwers, De Bruyne en Vorstenbosch kennen allemaal de personeelsleden die eerst in diepe rouw waren, maar later hun ontslag hebben ervaren als een blessing in disguise. Vorstenbosch: ‘Ik heb bij een reorganisatie een man ontmoet die bij mij foeterde dat hij al een jaar niks zinvols meer te doen en absoluut geen lol meer had in zijn werk. Het verbaasde me dat hij er al die tijd niks tegen had gedaan. Die had gewoon van mij het zetje nodig om iets anders te doen.’ Lathouwers kent het fenomeen: ‘De hardste huilers zijn vaak later het gelukkigst.’

Onder HR-adviseurs wordt erop gewezen dat bij het verlies van een baan een bijna onvermijdelijk rouwproces hoort, helder in fasen onderscheiden door Elisabeth Kübler-Ross (zie kader). Toch zal niet ieder ontslag leiden tot een nieuwe baan: van de werkloze 55-plussers vindt slechts 10 procent weer een baan, blijkt uit cijfers van Centraal Planbureau. Dat moet het succesverhaal van de herplaatste ontslagene toch behoorlijk relativeren. En inderdaad, er zijn natuurlijk ook schrijnende gevallen, bekent Lathouwers: ‘Bij sommige mensen, die laagopgeleid, niet zo gezond en bovendien verbitterd zijn, weet je dat die na het ontslag een hele moeilijke periode tegemoet gaan. Daar loop je zelf ook wel een dag mee rond. Dat is niet leuk.’

Klakkeloos
De HR-manager die wordt ingehuurd om een reorganisatie te doen, moet zich schikken naar de wensen van de opdrachtgever. Maar dat doet hij of zij niet klakkeloos. Interim-adviseur Vorstenbosch: ‘Ik zit er niet om die ene mevrouw, waar de baas al een tijdje vanaf wil, nu even te ontslaan. Daar is een reorganisatie niet voor bedoeld. Dan had er eerder ingegrepen moeten worden.’

Ook Lathouwers weigert de rol van the terminator op zich te nemen. ‘Ik ga de gevolgen van falend personeelsbeleid niet opruimen’. De Bruyne benadrukt dat hij altijd zijn ‘eigen normen’ meeneemt. Vaak treft hij zittend management aan dat door de sombere bedrijfssituatie ‘haakse bochten’ wil maken. De Bruyne: ‘We hebben om te beginnen wettelijke regels, waaraan ik me houd, en ik vind daarbij dat je mensen altíjd met respect moet blijven behandelen.’

Geen hogere wiskunde
Mag de ‘werkvloer’ met argusogen naar de adviseurs van buiten kijken, werkgever of directie lopen even hard het risico dat zij in de spiegel moeten kijken. ‘En het is niet altijd aangenaam wat ze dan zien. Soms gaat het om simpele problemen en heb je echt geen hogere wiskunde nodig om te analyseren wat er fout zit’, zegt Lathouwers. In het midden- en kleinbedrijf komt ze nog wel eens de directeur tegen die alleen is begonnen en zijn bedrijf zag uitgroeien, maar ‘vergat’ dat er ook medewerkers waren. ‘Zo’n directeur is zijn mensen een beetje vergeten, of snapt niet dat een medewerker niet die tomeloze drive heeft voor de zaak als hijzelf. Daar kun je als buitenstaander dan op wijzen.’

Afspiegelingsbeleid
Eén van de belangrijkste instrumenten waarmee bij grotere reorganisaties vaak wordt gewerkt, is het ‘afspiegelingsbeleid’ bij ontslag. Voorheen gold het zogenaamde last in, first out (lifo)-systeem: de medewerker met de minste dienstjaren vloog er het eerste uit. Omdat daarmee de bijl wel heel willekeurig in het personeelsbestand werd gezet en vooral jongeren werden getroffen, is dat beleid bijgesteld. Het personeel wordt eerst in leeftijdsgroepen ingedeeld, pas daarna wordt binnen leeftijdsgroepen het lifo-principe toegepast.

Zo rest na ingrijpen een gevarieerdere leeftijdsopbouw. Niettemin kunnen zeer geschikte nieuwe medewerkers weggestuurd worden, terwijl ‘mindere goden’ mogen blijven. Dat het instrument niet altijd geliefd is bij werkgevers, die bij voorkeur zelf bepalen wie vertrekt en wie blijft, behoeft geen toelichting. Maar hoe kijken de HR-managers er tegenaan?

De Bruyne: ‘Het beleid heeft soms ongewenste uitkomsten, maar voorkomt ook willekeur. Dat er soms high-potentials uitvliegen en zwakkere broeders blijven, tja, dan heb je waarschijnlijk als bedrijf toch eerder flinke steken laten vallen in je personeelsbeleid. In reorganisatietijden pluk je de zoete én de wrange vruchten van je personeelsbeleid.’

Uitslag
Vorstenbosch heeft het ‘kale’ lifo-systeem nog meegemaakt en vindt de indeling in leeftijdscohorten een vooruitgang. ‘Er blijft een evenwichtiger personeelsopbouw over na reorganisatie.’ Buiten de werkgever die de ‘willekeurige uitslag’ van objectieve ontslagregels soms betreurt, merkt Vorstenbosch dat het van belang is dat ook werknemers goed voorgelicht worden. ‘Ook zij ervaren de ontslagsystematiek vaak als willekeur, dus moet je heel goed uitleggen hoe het werkt. Dat helpt als het voor hem of haar nadelig uitpakt.’

Sleutelwoorden
Heldere communicatie, eerlijkheid, rechtvaardigheid en snelheid, met die vier sleutelwoorden kenschetst het drietal een ‘ideale’ reorganisatie. Waarbij, zoals Vorstenbosch benadrukt wil zien, dat ‘de emoties nooit overschat’ kunnen worden. Hij legt uit: ‘Je hebt bij een reorganisatie mensen die verdrietig zijn dat ze weg moeten, of die verdrietig zijn dat ze moeten blijven. En je hebt medewerkers die blij zijn dat ze weg moeten, en natuurlijk zij die blij zijn dat ze kunnen blijven.’

Met de emotionele mix van de verdrietige blijvers en de blije blijvers, die toch ook rouwen om de collega’s die moesten vertrekken, heeft een bedrijf te maken dat klaar is met reorganiseren. Vorstenbosch: ‘Aandacht voor de aangeslagen organisatie die nu verder moet, met minder mensen en een andere structuur, vergt veel aandacht van de interim-managers. Dat wordt wel eens vergeten, maar is zeker zo belangrijk.’

Compliment
Toch beulen, die interim-adviseurs op hoge hakken en in strakke pakken? ‘Ik krijg achteraf regelmatig een compliment van mensen, dat ik de reorganisatie goed heb begeleid, ook al pakte die in eerste instantie slecht voor hem of haar zelf uit’, vertelt Lathouwers, die zichzelf ‘helemaal niet herkent’ in het beeld van de snelle ontslagkoningin. ‘Ik hanteer redelijke tarieven en wil ook echt dat ik mijn uurprijs voor mijn opdrachtgever terugverdien, anders zou ik me niet lekker voelen.’

Vorstenbosch heeft evenmin last van dat imago en wordt nog regelmatig uitgenodigd voor borrels van mensen die hij jaren terug moest vertellen dat het werkverband ophield. De Bruyne schaamt zich op feestjes niet om te vertellen wat hij doet. ‘Om te beginnen, en dat geldt ook voor mijn collega’s, doen we natuurlijk veel meer dan mensen ontslaan. En over een goed uitgevoerde reorganisatie die je met zorg en respect voor de individuele mens hebt gedaan, kun je altijd met opgeheven hoofd vertellen.’

EscenicId: 755327

Geef je reactie

Je kan een reactie ingeven op een artikel via jouw LinkedIn account.
We vragen je bij een reactie je voornaam, achternaam en functietitel - die tevens automatisch ingeladen zijn vanuit jouw LinkedIn profiel - in te vullen.

Via onderstaande link kan je inloggen met je LinkedIn account. Aanmelden met je LinkedIn Account

Toelichting lezersreacties

Lezersreacties worden geplaatst op de website van VKbanen. Door het insturen van een reactie verleen je impliciet toestemming aan VKbanen je reactie onder vermelding van je naam en functietitel te publiceren op de website. Je reactie zal, indien nodig, worden geredigeerd en ingekort.

De redactie behoudt zich het recht voor om reacties te verwijderen als zij:

• Afwijken van het onderwerp, de stelling of de vraag.
• Beledigend of discriminerend zijn
• Commerciële doeleinden dienen

We vragen je bij een reactie je voornaam, achternaam en functietitel - die tevens automatisch ingeladen zijn vanuit jouw LinkedIn profiel - in te vullen. Die worden bij de bijdrage geplaatst op de website. Je e-mailadres vermelden we niet. Deze zal door de redactie alleen worden gebruikt om je een vraag te kunnen stellen, bijvoorbeeld bij een oproep om informatie, foto’s, of bij onduidelijkheden in de tekst.

De redactie van VKbanen