lezersreacties (21)

Peter de Vries , Manager/Coach

Een manager moet m.i. belangstelling hebben voor het werk en de mensen. Hoeft niet alles van A tot Z te weten maar wel in grote lijnen. Hij moet vertrouwen krijgen van zijn medewerkers en hij moet hen ruimte geven om het werk waarin zij de profs zijn uit te voeren. Het is dus een kwestie van vertrouwen en respect.

---

Gerrit

'Een goede voetballer is niet per definitie een goede coach.'

Dan heb ik er ook een: iemand zonder enig verstand van voetbal is per definitie geen goede voetbalcoach.

Als je als niet-specialist leiding geeft aan een groep specialisten dan kunnen die je alles op de mouw spelden wat in hun straatje te pas komt. Je kan je afvragen waarom bepaalde dingen altijd maar moeizaam gaan die in jouw ogen toch niet moeilijk kunnen zijn, terwijl er goede, maar moeilijk aan een leek uit te leggen redenen kunnen zijn waarom de werkelijkheid op dat punt erg weerbarstig is. Maar misschien maken ze je ook wel wat wijs, en je kan het niet beoordelen.

In dat soort omstandigheden kan een op zich minder goede manager die wel verstand van zaken heeft aanzienlijk beter op zijn plaats zijn.

---

Jan

Wanneer je van je vak houdt en daar goed in bent, dan is dat zowat alles voor je. Wanneer er dan iemand leiding komt geven die daar totaal geen belangstelling voor heeft, dan betekent dat dat zij (hij) niets van jou begrijpt, en jou niet accepteert zoals je werkt. Dat kan nooit goed gaan.

---

Joop

We staan in de puinhopen van een financiele crisis welke is ingeleid door managers die overduidelijk geen verstand van het product hadden en we hebben het lef te vragen om dit wel nodig is? De ENIGE reden waarom er ( al jaren overigens) wordt beweerd dat managers is product of werk/produkt ervaring meer nodig hebben is het simpele feit dat we anders te weinig plaatsen over hebben om het onkundig personeel heen te promoveren. Ik stel het tegenovergestelde; de manager vandaag de dag hoort meer te weten van het product, de workflow , de processen en de mensen dan het trainingsmateriaal wat gebruikt wordt om new hires in te werken. Dan kan je ook met authoriteit managen in plaats van uitgegniffeld worden achter je rug.

---

w.j.

Een van de oorzaken van de 'ontmenselijking' van onze samenleving is de managers-ziekte. Die heeft bijgedragen aan inhoudsloos cijferwerk en daardoor mede geleid tot de huidige crisis. Wie niet weet waarover hij/zij (inhoudelijk) praat, kan geen leiding aan de betreffende werkzaamheden geven.

Terug naar de 'Meewerkend voorman', maar dan wel met de positie die daar bij hoort: in het (v//h) managementteam van de organisatie.

---

Bianca Rosa

Natuurlijk moet een manager de organisatie kennen!!

Ik heb zelf meegemaakt hoe een figuur die uit de Conimex kruiden kwam onze keukenafdeling systematisch aan het versjteren was. Het mannetje had totaal geen verstand van zaken, had géén idee van onze branche. Gevolg: mijnheer wilde dingen die absoluut niet mogelijk waren. Hij werd nog een - dus omhooggevallen - chef ook en dat werd een enorme chaos.
Hij was nog niet weg of alles werd weer teruggedraaid en iedereen werkte weer als vanouds.

Mensen: begin niet aan een branchevreemde manager, dat wordt geheid foute boel!!

---

martin

Leuke vergelijking van Bezemer over die voetballer. Ik wil er een aan toevoegen. De beste coaches zijn voetballer geweest. Dit geldt uiteraard ook voor managers. De beste resultaten haal je nog altijd met managers, die weten waar ze over praten en werken met de mensen, die ze kennen.

---

Hans , ir - projectmanager

In de jaren 80 haddenwe het drama met het scheepsbouwconcern RSV, dat ondanks miljarden rijkssteun toch ten onder ging. In de parlementaire enquete die hierop werd ingesteld kwam o.a aan de orde de kwaliteit van de president-directeur: geniaal manager in de kunstvezels, totaal vreemd in de scheepsbouw en daardoor ineffectief.
Je hoeft je opleiding niet gehad te hebben in het specifieke veld van je functie, maar affiniiteit en belangstelling is beslist nodig.

---

Mathijs

Het gaat er inderdaad om dat de manager belangstelling toont voor de inhoud; hij hoeft niet alles te weten, maar op z'n minst is respect en interesse noodzakelijk voor de kennis en vaardigheden van hen die zich direct met het echte werk bezighouden. En gaandeweg moet hij/zij dan ook wel degelijk wat kennis ontwikkelt over en liefde voor het onderwerp van het werk. Als dat niet gebeurt blijft het een leeg soort management: weinig inspirerend en de werkvloer zal in elk geval niet zijn best doen voor zo'n manager. Niet inhoudelijk onderlegde of geinteresseerde managers hebben de afgelopen jaren de zorg of, in bredere zin, de non-commerciele sector uitgehold. Kwaliteit hangt samen met betrokkenheid.

---

Jaap

Een manager hoeft niet afkomstig te zijn van de werkvloer. Maar .... het is wel raadzaam om eerst binnen de eigen organisatie te kijken of er geschikte kandidaten zijn. 'Eigen kweek' voorrang geven boven zij-instromers motiveert mensen. Het laat zien dat zij kansen krijgen en dat groei loont. M.i. wordt te vaak gekozen voor een nieuwe, externe kandidaat en worden intern potentieel genegeerd of zelfs niet gezien; dat werkt demotiverend en dat is nou net wat je niet wilt in je organisatie.

---

Han van der Horst , auteur

Ooit is in Nederland bedrijfskunde begonnen aan de TU Delft. Het was een afstudeerrichting voor aankomende ingenieurs. Dat was OK: technici met managementtalent konden zich op de universiteit al voorbereiden.

Nu leven wij in een land waar een bestuurskundige leiding geeft aan Prorail. Dat moet fout gaan, want hij mist de achtergrondkennis om de juiste keuzes te maken en de echte professionals zullen zon grootverdiener niet wijzer maken dan hij is. Dat is menselijk.

---

snifsnuf

Zo gauw je je als manager genoodzaakt ziet aanspraak te moeten maken op jouw autoriteit om iemand te "overtuigen" van een beslissing mis je iets. In andere woorden, de "management" boodschap kunnen overbrengen is zeer belangrijk. Begrijp en spreek de taal van je collega.

Overige "reaguurders" hebben - in ieder geval voor mij - reeds zeer interessante sterke en zwakke management kwaliteiten aangegeven.

---

René , Organisatieadviseur

Nee, dat is niet nodig. Een goed manager maakt zich de organisatie qua kennis echt wel eigen. Waar het om draait zijn de leidinggevende capaciteiten van de persoon, eventueel aangevuld met organisatie-afhankelijke specifieke kenmerken(denk: meebrengen commercieel inzicht, verandermanagement).

De volgende vraag die in het artikel gesteld wordt is: moet een manager de inhoud kennen? Mijn antwoord is een zeer stellig nee. Het is zelfs beter dat een manager de inhoud niet kent. De grote lijnen van het werk, het hoe en waarom, dat is belangrijk om te weten. Maar niet de operationeel-inhoudelijke feiten en regeltjes. Dat is namelijk het domein van de medewerkers zelf.

Een goed manager faciliteert zijn team/afdeling, om vanuit hun eigen expertise het werk zo goed mogelijk te doen. Dit vanuit zijn leidinggevende kwaliteiten.

In de verschillende organisaties waar ik heb gewerkt heb ik altijd weer geconstateerd dat de lijnmanagers die zeer sterk op de inhoud zitten juist een rem zijn op de ontwikkeling van hun team. Zij halen namelijk hun positie in de groep, en hun status en macht, uit 'het beste jongetje van de klas' zijn. Zij zijn beter dan de medewerkers, en dat is een situatie die ze zo willen houden. Gevolg? Duidelijk, denk ik.

---

Jaap , onderzoeker

Iemand die manager in een bepaalde richting wil worden moet wel degelijk stevige kennis hebben van het vakgebied. Er zijn maar weinig managers die van buiten komen en toch succesvol kunnen zijn. Het enige voorbeeld dat ik ken, ging alle mensen langs, dus inclusief de arbeiders op de werkvloer, en zelfs die in het buitenland, maar anders zijn managers niet in staat om technische zaken te begrijpen en onverwachte zaken op hun merites te beoordelen. Als de manager "op de winkel moet passen" kan je best een MBA of econoom of een andere manager van buiten nemen, maar als er groei moet komen, of er moet worden bezuinigd dan moet er iemand zijn die de technische zaken in het abstracte lan beoordelen. MBAs die hun practische kennis in de loop van de tijd er bij doen, kunnen m.i. niet een organisatie in zwaar weer leiden.

---

Gerrit

'Een goede voetballer is niet per definitie een goede coach.'

Leuk, zo'n vergelijking met sport. Maar het is wel de verkeerde vergelijking, het gaat om de vraag of je zonder enige kennis van en praktijkervaring in voetbal een goede coach kan zijn. Ik vermoed dat dat tegenvalt.

---

Eline

Ik denk dat er een groot verschil is tussen het kennen van de inhoud en het kennen van grote lijnen. Het eerste is niet nodig, daar heb je je vakmensen voor nodig. Wel moet je weet hebben van grote lijnen en een affiniteit met wat het team doet en har expertise respecteren.
Door duidelijk aan te geven geen zin te hebben haar technische kennis op te bouwen laat deze mevrouw toe dat er een muur opgeworpen wordt. Het geeft een zekere minachting voor haar team aan. Immers hun kennis is voor haar niet direkt van belang, zij staat volledig boven de groep. Ze hoeft geen loodgieter te worden, maar weten wat er in het veld speelt is wel belangrijk, ook voor haar. Dat kan al door bij binnenkomst een dag mee te lopen met wat deze mensen doen.
Zelf heb ik iets te vaak met managers gezeten die van toeten noch blazen wisten over hun bedrijf en weigerden te leren. Ook directeuren van bedrijven die het beneden hun waardigheid vinden om met de vloer te praten en eigenlijk behalve de cijfers weinig weten over hun eigen producten.
In het beste geval leidt dit tot frustratie aan beide kanten, in het ergste geval tot grove fouten door gebrek aan communicatie en elkaar niet verstaan.

---

Nol van Beek

Voor mij is het geen vraag : natuurlijk moet een leidinggevende de inhoud van het werk kennen ! Hoe kan je anders je produkten / diensten verkopen ? Maar dat is wat anders dan het zelf allemaal kunnen. Dus Mary hoeft geen loodgieter te worden.
Ze moet wel alles proberen te weten te komen wat haar loodgieters wel (en vooral niet) kunnen.
Zelf ben ik 23 jaar geleden van de ene op de andere dag vanuit de accountancy in het familiebedrijf van mijn vader gestapt: een zeefdrukkerij. Zelf drukken heb ik nooit geleerd . En zeker in de beginperiode heb ik heel veel opgetrokken met de drukkers, voorbereiders en afwerkers om ALLES over het vak te weten te komen , ik bezocht beurzen , vaktechnische seminars etc. om mijn kennis op te vijzelen .
Natuurlijk word je - zeker in het begin - als kantoorventje (dus "niet productief" ) op de proef gesteld en vind men het prachig dat men het beter weet dan de baas.
In de loop van de jaren heb ik die kennis mij wel eigen gemaakt en ben ik een gelijkwaardige partner voor de techneuten, die soms geen eens wisten dat ik niet kon drukken . Leuk om die verbaasde gezichten te zien als je dat vertelt.
En het is heel goed om met een frisse blik zo'n techneutenwereld binnen te stappen en te vragen " waarom doen jullie dit eigenlijk zus en zo " . Tja , goeie vraag hoorde ik dan zeggen .

Kortom: doorbijten, dan verdien je vanzelf het respect van je technische medewerers. Blauwe boorden en witte boorden : beiden zijn nodig om een bedrijf succesvol te laten zijn !

---

Yvonne

Ik ben van mening dat in de basis een manager niet perse uit de branche hoeft te komen, als je je maar wel verdiept in de organisatie, dat je wel weet waar je het over hebt. Echter in de praktijk blijkt vaak dat hrm gaat voor een kandidaat die wel uit de branche komt. Dat verkleint absoluut de mogelijkheden.

---

Harry de Vries , Voorheen kwaliteitsmanager

Ten eerste over wat voor soort leidinggevende dan wel manager hebben wij het hier. Je hebt o.a. lijnmanagers en projectmanagers. Hier zit nog al wat verschil in. Dan is de vraag, om het even bij lijnmanagement te houden, welke targets krijgen de lijnmanagers mee. Normaal verwacht je dat lijnmanagers faciliterend zijn voor hun afdeling. Echter blijkt wel eens dat ze meerdere, niet bij hun afdelingsmedewerkers bekende, petten op hebben. Ik vind het niet altijd nodig dat lijnmanagers diepe kennis van de organisatie moeten hebben. Echter als de lijnmanagers ook besluiten moeten nemen over bijvoorbeeld procesverbeteringen, outsourcen, saneringen of complexe projecten dan verwacht ik zeker van hun of inhoudelijke kennis of dat ze goed luisteren naar de verschillende betrokken expertises. En dit laatste wordt nog wel eens genegeerd. Hierdoor wordt, naast het niet serieus nemen van de betrokken medewerkers, erg veel geld verspild omdat vaak zaken weer binnen de kortste keren teruggedraaid moeten worden of weer anders moeten. Dit zonder dat het goed doordacht en met een breed draagvlak en een goede basis wordt neergezet. Ik lees altijd veel over hoe de manager het doen moet, minder over hoe de (subtiele) praktijk veelal is. Ik vind het belangrijk dat er wederzijds vertrouwen is tussen de medewerker en zijn/haar manager om tot gewenste doelen te komen. En dat bereik je door je medewerkers serieus te nemen. Ontbreekt dit gegeven dan weet je als manager niet meer wat er echt door het hoofd gaat van de medewerker en dat krijgt de organisatie vroeg of laat terug. Dit laatste is ook de reden dat ik geen voorstander ben van al te snelle roulatie van lijnmanagers. Dan krijg je namelijk een grote negatieve invloed van korte termijnvisie en het gaan voor het eigen scoren.

---

dick van der meyden , directeur wonen

kennis van de branche is toch wel handig. Na 25 jaar in de gezondheidszorg (facility management en bouw) ben ik overgestapt naar corporatieland. Ik ben van mening dat je best een grote kennisachterstand hebt. Je hebt geen routine meer als het gaat om het vak. Die kennis is overbrugbaar want in een jaar tot twee jaar weet je (integraal) wel wat er speelt en heb je het wel meegemaakt. Een ander element is de cultuur. Daar heb ik meer last van de van dan het kennisgebrek. Want die cultuur kom je iedere dag weet tegen in hoe je met elkaar zaken regelt. Leidinggeven ok, maar de manier waarop en juist als je (bewust van buiten naar binnen bent gehaald vanwege je andere achtergrond) ligt er een schone taak. "t kost dus even wat tijd!

---

H Janssens

Het succes van een manager is sterk gerelateerd aan het faciliteren van het primaire proces. Indien je de complexiteit en de belangen van diverse betrokkenen van dit proces niet kunt doorgronden door een gebrek aan inhoudelijke kennis b.v. in een ziekenhuisorganisatie dan kun je nooit het primaire proces goed ondersteunen. Conclusie afhankelijk van het product en de betrokken professionals zijn managers vanuit diverse branches (niet) uitwisselbaar.

---